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西方世界有一个企业可以与西尔斯-罗巴克（Sears，Roebuck）相提并论，那就是玛莎百货（Marks&Spencer）。后者甚至在销售和利润增长方面多年略微领先。
和西尔斯一样，玛莎百货是一家连锁零售企业。1884年，它的第一家“便士集市”开张，与理查德·西尔斯（Richard Sears，西尔斯公司的创始人）向中西部农民投出第一份廉价可靠手表的邮购订单差不多是同一时期。1915年，玛莎公司当时正在建立多家商店。自此以后它一直迅速成长。不过，1963~1972年这10年，是其最引人注目的增长期，也就是英国历史上著名的“滞胀”期（通货膨胀且经济发展停滞）。在这一艰难时期，玛莎百货的销售量增长了一倍多（从1.84亿英镑增加到4.63亿英镑，按当时汇率换算成美元，是从4.60亿美元增加到11亿美元）。利润增长同样迅速，从2200万英镑涨到5400万英镑（5500万美元到1.35亿美元）。同样了不起的是利润率，几乎达到税前的12%，只要能有这个数的一半，其他零售商（西尔斯除外）就心满意足了。
20世纪20年代中期，将1915年的“便士集市”发展成为下辖多家门店的大型连锁店的4个连襟弟兄——西蒙·马克斯（Simon Marks）、伊瑟尔·西夫（Israel Sieff）、哈里·萨契尔（Harry Sacher）和诺曼·拉斯基（Norman Laski），拥有了一家成功企业。他们本可以躺在功劳簿上享受可观的财富，但1924年，西蒙·马克斯到美国仔细考察了西尔斯-罗巴克公司之后，他们决定重新思考自己企业的目的和使命。他们认定，玛莎公司的业务不是零售，而是社会革命。
玛莎公司重新定义了自己的业务，它颠覆了19世纪英格兰的阶层结构，为工人和中低阶层提供比上等阶层质量更好的高档商品，同时价格又是工人和中低阶层客户一定承受得起的。
在20世纪20年代的英国，肯定不只玛莎百货一家公司认为第一次世界大战后英格兰社会发生的飞速变化带来了巨大的机遇。然而，让玛莎百货独树一帜、大获成功的，是它把“我们的业务是什么，又应当是什么”的定义，转换成了清晰、具体、能有效操作的多个目标。
玛莎百货是一家连锁商店，与同类企业一样，它提供海量的多样化产品，这一些产品除了低廉的价格之外，别无共同之处。现在，企业决定集中精力在服装上（后来很快又增加了家用纺织品，如毛巾和窗帘）。
这是一个理性的决定。当时的英格兰，服装仍然受阶层决定，有着清晰可见的阶层差异。然而，第一次世界大战之后，整个欧洲都产生了时尚意识。同时，能生产价格实惠公道、高品质面料和服装的大规模生产设施应运而生（在很大程度上，这是第一次世界大战期间对制服的巨大需求带来的结果）。新的纺织材料，如人造丝和醋酸纤维进入了市场。只不过，在英格兰，还没再次出现针对大众的廉价时尚设计服装的大规模分销系统。
短短几年，新玛莎公司就成为了英格兰顶尖的服装和纺织品经销商，且此后从始至终保持这一地位。到1972年，服装销售占玛莎总销售额的整整3/4，即3.27亿英镑（约合8亿美元）。
第二次世界大战后，同样的想法应用到一种新的基本的产品类别上：食品。第二次世界大战期间，从前素来抗拒饮食创新的英国人，学会了接受新食物。1972年，玛莎公司的食品业务占了剩下的1/4销售额。
玛莎百货从20世纪20年代初甚至30年代初的成功多样化连锁店，有意识地转变成了一家与众不同、有很大的可能是全世界最大的“专业”营销商。
1、玛莎百货将企业使命重新定义为社会革命，颠覆阶层结构，为大众提供质优价廉的高档商品；
2、集中战略目标于服装及家用纺织品，快速成为英国顶尖经销商，服装销售占总销售额3/4；
3、二战后将相同理念应用于食品业务，使其占销售额1/4，成为全世界领先的专业营销商。返回搜狐，查看更加多
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